Uw onderneming bij Bijzonder Beheer: wat nu?

Een op de vijf ondernemingen met bancaire financiering is momenteel ondergebracht bij bijzonder beheer, de afdeling van banken die bedrijven in moeilijkheden begeleidt. Een ingrijpende situatie die voor 40% van de bedrijven leidt tot faillissement. Hoe overleeft de andere 60%? Leer van de voorbeelden van De Librije en Harley-Davidson.

De Librije

Bijzonder beheer: het kan de beste overkomen. Het gerenommeerde driesterrenrestaurant De Librije in Zwolle kwam in 2010 en 2011 in financiële problemen. De belangrijkste oorzaak was het gebrek aan inzicht in de financiële bedrijfsinformatie. Jonnie en Therese Boer: “We zijn door een diep dal gegaan. Maandenlange onzekerheid. De hoofdoorzaak van de problemen was de financiële administratie die, zo bleek achteraf, niet op orde was. Dat werd veroorzaakt doordat onze voormalige adviseurs zaken positiever voorspiegelden dan ze daadwerkelijk waren. We ontdekten dat bij toeval. Door de hoge werkdruk, groei en scherpe deadlines was het overzicht van de boekhouding compleet zoek geraakt.” Met behulp van nieuwe adviseurs en onder begeleiding van bijzonder beheer werden op financieel gebied keiharde maatregelen genomen. Al gauw verbeterde de situatie. Op dit moment is het moeilijk voor te stellen dat het concern ooit boven de afgrond heeft gezweefd.

Afhankelijkheid van banken

BV Nederland is afhankelijk van banken. 80% van de bedrijven wordt bancair gefinancierd. Alternatieve financiering zoals crowdfunding zal hierin voorlopig geen wijziging van betekenis brengen. Ter vergelijking: in de Verenigde Staten is dit volstrekt anders. 75% van de bedrijfsleningen komt van beleggers, 25% is afkomstig van banken.

Bankfinanciering lastiger

Het is tegenwoordig niet eenvoudig om bankfinanciering te krijgen of houden. Dit wordt veroorzaakt door toenemende regelgeving vanuit de ECB, met meer controles. Bankmedewerkers worden meer afgerekend op het beheer van hun dossiers dan op klanttevredenheid. Daarnaast zijn door schandalen bij banken interne procedures toegenomen. De beslissingsbevoegdheid van individuele bankiers (zoals accountmanagers) is daardoor sterk beperkt. Medewerkers moeten uitvoerige rapportages opstellen voor de interne kredietcommissie. Verder zijn banken verplicht om hun kapitaalbuffers te verhogen. Tot slot lopen banken toenemend risico. Ondernemingen worden namelijk steeds meer geconfronteerd met (grote) klanten die pas na 90 dagen betalen. Hierdoor stijgt de financieringsbehoefte van MKB ondernemingen. Daarnaast stijgt het risico dat debiteuren failliet gaan en de onderneming haar geld uiteindelijk niet ontvangt. Dit verhoogt op haar beurt het risico dat de onderneming niet aan haar verplichtingen kan voldoen, waaronder die aan haar bank.

Het is een gevaarlijke cocktail: de afhankelijkheid van MKB-bedrijven van de bank en de toegenomen moeilijkheid voor banken om klanten te (blijven) financieren. Ook in de huidige tijd van economische groei, leidt dit tot het hoge aantal bedrijven bij bijzonder beheer.

Bijzonder beheer: de bank beperkt haar risico’s

Een klant heeft vaak weinig begrip voor de positie van een bank als de klant door financiële problemen onder verscherpt toezicht komt. De klant beschouwt zichzelf vooral klein en weerloos tegenover de grote bank. Voor een genuanceerder beeld is het volgende rekenvoorbeeld echter illustratief.

De bank verstrekt een uitzendbureau een vijfjarige zakelijke lening van € 100.000. Zij rekent hierbij een rente van 4% en verdient zo jaarlijks per saldo een marge van 2,5%. Daarnaast ontvangt de bank een afsluitvergoeding van € 2.000. Na drie jaar gaat de onderneming failliet. Wat kost dit de bank? De bank verliest de uitgeleende € 100.000 en loopt twee jaar aan rente (€ 5.000) mis, dus in totaal € 105.000. Om dit terug te verdienen met een gemiddelde rentemarge van 2,5% dient de bank maar liefst € 4,2 miljoen aan goedlopende leningen te verstrekken.

Voor de bank staat dan ook best wat op het spel. Op de medewerkers van bijzonder beheer rust de taak om dit risico zoveel mogelijk te beperken.

Bijzonder beheer: wat kan de ondernemer doen?

Plaatsing bij bijzonder beheer is confronterend. Het roept veel weerstand op. Toch leert de praktijk dat het beter is om een goede relatie met de bijzonder beheer medewerkers op te bouwen, hoe ongelukkig de situatie ook is. Hierbij de volgende tips.

• Stuur vooraf een agenda. Daarmee straal je uit dat je in control bent en je de medewerkers van bijzonder beheer serieus neemt.
• Doe aan verwachtingsmanagement: vraag aan het begin en aan het einde van een gesprek hoe de bankiers tegen de onderneming aankijken. Zorg er ook voor dat bankiers steeds over de meest recente informatie van de onderneming beschikken.
• Vraag aan het begin van elk gesprek in welke fase van bijzonder beheer je zit. Het heeft geen zin om over toekomstplannen te praten wanneer de bankier bezig is om het dossier van jouw onderneming af te wikkelen.
• Geef een heldere presentatie. Het is belangrijk om elk gesprek zorgvuldig voor te bereiden, bij voorkeur met een accountant, collega of partner. Door middel van een presentatie behoud je het initiatief in het gesprek en kun je duidelijk communiceren welke acties al zijn ondernomen om uit de problemen te komen en wat de vervolgstappen zijn.
• Test de sectorkennis van de bankier. Voor de ondernemer is het prettig te weten dat de bankier kennis heeft van de bedrijfstak. Test de kennis door concreet te vragen wie hij als belangrijkste concurrenten van je onderneming ziet.

De turnaround: naar een oplossing

In de bijzonder beheer fase moet de slechte financiële situatie worden (om)gekeerd: de zogeheten turnaround. “Een turnaroundplan is een plan waarmee je een onderneming weer op de rails krijgt en het vertrouwen bij de bank, leveranciers, klanten en werknemers weer herstelt. Vaak zie je dat bij ondernemingen in zwaar weer de focus uitsluitend ligt op het doorvoeren van kostenbesparingen, terwijl dit een korte termijn oplossing is. De onderneming moet analyseren waar de problemen vandaan komen en in een turnaround-plan een strategie uitwerken die die problemen oplost en het bedrijf een solide basis voor de toekomst geeft.”*

De turnaround van Harley-Davidson

Na de Tweede Wereldoorlog domineerde Harley-Davidson de motorenmarkt. Toen het Japanse Honda in 1959 een goedkoop model voor consumenten lanceerde, werd dat door Harley-Davidson grotendeels genegeerd. Binnen zeven jaar groeide Honda echter uit tot marktleider. Al snel volgden meer Japanse toetreders, waaronder Kawasaki en Yamaha. Bovendien kregen Harley-Davidsonrijders steeds meer last van gebreken aan hun motorfiets, terwijl die in het verleden juist bekend stond om kwaliteit. In 1980 was het marktaandeel van Harley-Davidson dan ook gedaald tot onder de 5%. De toekomst van een Amerikaans icoon stond op het spel.

Wat te doen? De financiële middelen waren beperkt en de druk op de onderneming was enorm. Steeds meer dealers besloten over te gaan op Japanse motoren. Een grondige analyse leerde dat het productieproces gedateerd was. De eerste stap bestond uit het drastisch verbeteren van de kwaliteit van de motoren, door het kopiëren van Japanse systemen voor kwaliteitscontrole en productie technieken. De slechte financiële situatie stond een traditionele en dure reclamecampagne echter in de weg. Hoe waren de gefrustreerde ex-klanten te overtuigen dat het nieuwe product voldeed? De oplossing lag in het oprichten van de Harley Owners Group. Daarnaast werd het merk gekoppeld aan een specifieke levensstijl (American Dream, Route 66 etc.). Deze aanpak werkte goed. Binnen zes jaar waren meer dan 90.000 mensen lid van de Harley Owners Group. Dit werd ook een groot afzetkanaal, niet alleen van accessoires, maar ook van merchandise. Tot slot organiseerde Harley-Davidson rally’s ter versterking van de band met het merk. Deze turnaroundstrategie heeft Harley-Davidson binnen enkele jaren weer marktleider gemaakt op de Amerikaanse markt en ver daar buiten.

De fasen van het turnaround

Het turnaroundproces bestaat uit de volgende vier onderdelen:

1. Stabiliseren: op zoek naar cash
   Stop het weglekken van geld, geen nieuwe investeringen en bestellingen (Ford Company staakte de inkoop van paperclips en bewatering van kantoorplanten).
   Zet overtollige voorraad en activa om in geld
   Versnel de incasso van de debiteuren, betaal rekeningen niet te snel
   Doordring iedereen in de organisatie van het denken in cash (‘show me the money!’)
   Stel een realistisch liquiditeitsprognose op van 12 maanden
   Bespreek met de bank of een tijdelijk extra krediet mogelijk is
   Verzoek de belastingdienst om uitstel
2. Analyseren: hoe levensvatbaar is de onderneming?
   Is er uitzicht op een positieve cash flow binnen drie tot zes maanden?Nemen de verkoopvolumes niet dramatisch af tijdens de turnaround?Is er een niet te verouderd productieproces?
   Zijn er voldoende mogelijkheden om kosten in balans te brengen?
   Is het management voldoende bewust van veranderingen in de omgeving van de onderneming?
3. Opstellen van een turnaroundplan
   Het plan moet concrete focus bieden en de mogelijkheid om verbeterprestaties te meten.
4. Implementeren van het turnaroundplan, herstel van vertrouwen en versterken van de onderneming

Persoonlijke aansprakelijkheid bestuur

Bij een turnaround is duidelijkheid essentieel over de juridisch-financiële situatie van de bestuurders/aandeelhouders. Het maakt verschil voor welk bedrag de bestuurder/aandeelhouder privé aansprakelijk is bij de bank en andere schuldeisers. Schakel hiervoor een advocaat in. Beantwoord hierbij de volgende vragen:

• Wat betekent het voor de privé situatie als de onderneming morgen failleert?
• Welke privé borgstellingen, tegen welke voorwaarden, zijn afgegeven aan welke partijen?
• Zijn borgstellingen ook gekoppeld aan andere vennootschappen?
• Zijn er privé schulden (rekening-courant) aan de onderneming?
• Is er tijdig betalingsonmacht gemeld bij de belastingdienst?
• Zijn de pensioenpremies van de werknemers op tijd betaald?
• Zijn er transacties gedaan die later als dubieus (paulianeus) kunnen worden betiteld?
• Wat is er in de correspondentie met financiers precies afgesproken? Welke zekerheden zijn gesteld?
• Zijn de jaarrekeningen tijdig gedeponeerd (binnen 13 maanden na het einde van het boekjaar)?
• Is de administratie inzichtelijk en correct?

Slot

Het overleven in zwaar weer is ingrijpend en (ook persoonlijk) confronterend. Een adviseur is aan te bevelen; een accountant of advocaat, met ervaring als adviseur van bedrijven in moeilijkheden en effectieve communicatie met banken. Davids Advocaten, bewezen specialist op het gebied van turnaround, staat u graag terzijde.

Het bovenstaande item is een samenvatting van het zeer lezenswaardige boek Zwaar weer ondernemen; de overlevingsgids voor ondernemers in bijzonder beheer, van prof. dr. J. Adriaanse en E. in ’t Groen Msc.

* Adriaanse in B. Remmerswaal, Interview met Adriaanse en In ’t Groen ‘Bijzonder beheer: accountant kan grotere rol spelen’, De Accountant 24 juli 2015